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“文化”二字有很多定义，但在商业环境中，它通常指的是人们之间的联系一个组织，组织的中心使命，以及每天的工作是如何完成的。
直到最近，文化还经常被边缘化。它经常被执行管理团队视为次要问题。如果文化问题出现了，假设是偶尔的欢乐时光可以很容易地解决这些问题。即使在许多人力资源部门，只有在有证据表明确实存在持续存在的问题时，文化才会被紧急优先考虑。
但文化比津贴更深入，它可以对组织的健康产生深远的影响。事实上，研究表明文化对于组织的成功比大多数高层管理人员意识到的要重要得多。
只需考虑以下统计数据：根据盖洛普 (Gallup) 的数据，美国每 10 名员工中就有 7 名要么积极脱离工作，要么不投入工作。彭博 BNA 估计由于员工流失，美国企业每年损失 110 亿美元。拥有敬业员工的公司比没有敬业员工的公司高出 202百分。
是什么导致了脱离接触的流行？一个可能的原因是人们觉得他们的意见在工作场所并不重要。
员工的声音一直被低估。
大多数企业领导者花在思考文化上的时间远远少于他们思考战略的时间——但是你怎么能如果您的文化不佳，则实施强有力的战略？如果您的员工不参与并且与该战略的预期结果无关战略，你怎么能指望他们执行？如果没有坚实的文化，企业就会关注战略、创新、效率、客户等满意度和财务纪律是不可持续的。
发展制胜文化需要组织高层管理人员的参与和承诺，即使他们有其他紧迫的优先事项争夺他们的时间和注意力。当今人力资源和业务领导者面临的最关键挑战之一是计算了解如何在不忽视其他紧迫的商业问题的情况下成功创造制胜文化。
千禧一代推动潮流根据创意领导力中心的说法，快速的组织变革是领导力发展面临的最大挑战之一今天的生意。在我们动荡的经济环境中，组织经历了前所未有的更替、竞争、破坏和不确定性，使目标的实现变得更加困难。许多领导者面临的挑战是如何在实现目标时让每个人齐心协力帖子和游戏规则实时变化。
随着千禧一代开始主导整个行业，快速和集体推动组织向前发展的需求变得更加复杂劳动力。千禧一代（1976 年至 2001 年之间出生的人）将很快占美国劳动力的近一半。千禧一代与他们的前几代人相比，他们对职业成功的看法截然不同。随着越来越多的千禧一代加入劳动力大军，他们正在推动大大小小的组织文化发生深刻变化。
正如普华永道美国主席兼高级合伙人鲍勃莫里茨所说：“当我上任时，我们知道我们在做什么，但我们没有问我们为什么这样做。我们没有过多考虑我们或公司在社会中的作用。对我来说，这一点体现了世代相传普华永道和许多其他组织在雇用更多千禧一代时面临的问题。
根据 Moritz 的说法，千禧一代不仅要求了解组织的目的，而且他们还希望公司采取的每项行动都符合代表他们的价值观。他们比前几代人更渴望了解执行团队的决策，他们希望成为征求他们对重要问题的意见。
为了响应这些期望，像普华永道这样的组织正在改变传统的人力资本方法，开发系统基于证据的人力资源实践，解决劳动力不断变化的需求。作为这些变化的一部分，许多组织正在实施众包交流平台，使每个人都能参与构思过程并对组织的位置发表意见去。
有目的的领导在 2017 年的品牌圆桌会议中，安永咨询服务执行董事萨拉·罗伯茨 (Sara Roberts) 认为，企业成功的关键在于当前时代取决于组织创造以目标为导向的文化的能力：“目标是人类作为个人和群体在生活和工作中的基本需求。 …最多在组织中实现目标的高效、有效和真实的方法是弄清楚如何支持和推动价值符合该目的的客户。当提出关键问题、做出决定并采取相应行动时，可以说组织有目的地领导。这种清晰度不仅以更深层次的方式将业务与客户联系起来，而且还推动了服务创新客户价值，导致更可持续的增长和盈利能力，将真实性注入营销和品牌，带来员工和利益相关者一起，帮助世界变得更美好。
哈佛商业评论和安永灯塔研究所 2015 年进行的一项调查发现，90% 的高管“了解[组织] 宗旨的重要性。然而，不到一半的高管认为他们的组织对目的，只有 38% 的人表示员工清楚地了解组织的目的。
理解与现实之间的这种差距为组织提供了一个机会，可以更加有意识地实现其目标，建立联系对他们的客户和员工更有意义，并制定和执行战略和创新，以推动增长和盈利能力。
许多旨在培养强大文化的组织优先考虑创建明确定义的使命宣言，这些宣言可以由团队的每一位成员。最关键的是，这些组织将他们的使命与比物流和交易更深层的东西联系在一起。没有一个指导使命，任何人都很难知道如何做出决定和优先采取行动。
随着组织开始雇用更多的自由职业者，拥有以目标为导向的文化将变得更加重要。根据最近根据 Waggl 和 Medius Advisory Group 的研究，70% 的组织清楚地阐明了他们的使命和价值声明工人。例如，看看像劳氏这样的以目标为导向的组织，它将其目标确定为“帮助人们爱他们住的地方。这一目的以远不止以公平价格销售家居装修产品的方式赋予工人权力。
培养信任要有效地转变组织文化，您需要从内到外开始，从全人类的基础开始关系：信任。
研究表明，培养高度信任对于长期的业务成功和生存能力至关重要。作为工作的好地方它在 2016 年的一份报告中：“无论行业、公司规模或领导风格如何，高度信任的文化是每家成功公司的决定性特征令人垂涎的财富 100 强最适合工作的公司榜单 …这些公司的表现始终优于竞争对手和其他市场。他们定义了伟大的意义，这些公司确保最高管理层中的每个人都知道如何培养高度信任文化——这推动了组织的持续成功。
Great Place to Work 报告还指出，高度信任的文化与行业竞争对手相比，员工流动率降低了 50%，并且股市回报率高于市场平均水平 2-3。
现在应该很明显，信任必须成为组织 DNA 的一部分，才能创造成功的文化。但是如果组织中不存在信任？有什么办法可以修吗？让员工有发言权消除不信任的最好方法是在领导层和员工之间建立开放的双向对话。
在传统组织中，决策通常由狭义的小型领导小组在封闭的房间内做出。很少做决定与更大的组织共享。如果要让负责执行这些决策的人员参与进来，则必须改变这一点。为了为了让组织的所有成员信任他们的领导者，他们需要在决策制定过程中具有可见性。
为行政决策提供更大的可见性消除了传统的知识层次结构，它可以为整个组织。一方面，它在同事、团队、部门和办公室之间建立协作。更广泛的知识传播可以为共同目标做出贡献，并且它允许组织的所有级别掌握组织正在努力实现的更大愿景去。
此外，让每个人都参与解决方案的构思通常会培养员工与流程之间的联系，从而导致更多个人投资。这种增加的投资有助于提高组织在面对不断变化时的敏捷性、绩效和弹性企业经营状况。
不仅行政决策应该变得更加透明，员工也应该有一个论坛来表达他们的想法和意见。
为了让您的组织在不断变化的环境中取得成功，领导者需要与员工保持经常联系。这传统的年度调查已经不够用了。
幸运的是，脉搏调查技术的新发展为组织提供了很多选择来建立开放论坛以持续反馈。这些持续的双向沟通流产生即时输入，建立跨组织的一致性，并促进向前发展动力和增长。
为持续对话提供一个开放的论坛可以带来最大的好处：能够倾听您的员工的声音。你的人是您组织最重要的资产，不倾听就无法改变组织文化他们的声音。
文化转型的 4 个步骤企业级文化转型不会在纳秒内发生。它需要持久的力量和对动态的明确关注系统。文化转型的最佳方法结合了以行动为导向的方法中连续实时数据的力量立足于对您的组织最重要的事情。
如果一个组织想要改变它的文化，它应该怎么做？以下是 Dan 成功进行文化转型的四个步骤国际管理与发展学院管理与组织学教授、丹尼森咨询公司CEO丹尼森：阐明组织文化如何影响业务绩效。所有成功的转型都始于深思熟虑的发现过程。采访主要利益相关者并利用收集和共享实时输入的技术让每个人都参与进来组织。建立一个准确和全面的基线。创建基线有助于围绕关键获得广泛的理解组织有效性的各个方面，这对长期成功至关重要，并且通常与战略密切相关实施。众包对关键优先事项的看法。传播企业范围的分析结果并使用实时反馈平台，提出针对这些关键优先事项采取行动的想法。定期对组织进行脉动。每季度确定关键行动指标，甚至每月一次，以确保采取正确的行动，允许根据需要进行路线修正。
脉搏调查有助于在问题出现时及时提供观点——例如，领导层在工作期间澄清什么最重要我们即将举行的全体员工会议？ ——但真正的价值来自于利用这项技术的力量来促进深思熟虑的行动以管理业务的重要事项为基础的规划流程。
实时反馈是一种有价值的方式，可以为基于经过验证的转型流程的行动计划流程提供支持。它创建联系和协作，当指出组织的关键优先事项时，它会形成一致性并促进适应性变化整个组织。
伟大的领导者明白，变革时代提供了无与伦比的成长和繁荣机会。最好的方法是利用组织最有价值的资产——它的人。通过利用最了解动态的人的集体智慧业务，组织可以变得比以往任何时候都更强大和更有效。
Wagglis 是组织众包反馈的最人性化方式。
