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一般而言,职业发展路径分为四种:
1.向上发展:从员工晋升到主管,再从主管晋升到经理,这是典型的向上发展路径,也是最为常见的职业发展路径。
2.向深发展:不断深化自己的专业,在职级上得到不断晋升,而不是职务。例如阿里的P职级系列,就是对向深发展的员工所设置的职业发展路径。
3.向左右发展:向其他平台、其他行业跨越,或者在职能上进行一定的转换。比如,从前在金融行业做HR,现在转换到新能源领域做HR。
4.向内发展:除了以上三种职业发展路径,还有一种路径就是向内发展,即基于自己的心理需求做选择,比如从事自己感兴越的职业，去做多年以前一直想做的工作等！
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普通程序员，晋升走专家路线的话，一般会是这样的过程：條萊垍頭
初级工程师 -> 中级工程师 -> 高级工程师 -> 架构师/总监頭條萊垍
产品线的晋升路径，一般会是这样的过程：
产品助理->产品经理->高级产品经理->产品总监
从普通员工，成长为专家，需要在基础能力上提升，也要在业务领域有相应的积累和沉淀。技术和业务相结合，才能成为真正的专家。頭條萊垍
初级从业者，具有基本的胜任力，在他人指导下完成工作垍頭條萊
资深从业者，具有独立完成工作所需的知识和技能頭條萊垍
骨干从业者，具备某一领域的技术特长垍頭條萊
专家从业者，对某领域有深刻而广泛的理解垍頭條萊
资深专家从业者，具有系统全面或精深的知识和技能垍頭條萊
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职业发展途径可以从对职业的认知和对职业的决策；职业价值观；职业目标；行动计划；自我认知；以及对职业的计划及实现途径等方面来写职业的发展路径。
自我认知通过人才测评分析结果以及本人对自己的认识、朋友对我的评价，认真的认知自己。包括：职业兴趣、职业能力、个人特质、职业价值观等。
职业认知与决策
包括：家庭环境分析、学校环境分析、社会环境分析、职业环境分析、行业环境分析根据以上分析决定自己的职业目标。頭條萊垍
计划和途径垍頭條萊
拟定自己的职业计划及实现途径。可以拟定长期目标、中期目标、短期目标。垍頭條萊
职业生涯可是大学生初入校门的必修课，读者可根据自身特质自行添加、修改。
职业发展路径，概括地说就是员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们希望在自己的职业生涯中顺利成长和发展，从而制定自己成长发展的职业计划的实施过程。垍頭條萊
职业要发展必须要不断的学习，不然会在职场的竞争中被淘汰，职业的未来掌握在自己的手中，而不受别人的控制，只有不断学习才能更好为自己的职业创造更好的舞台。
在职业生涯规划过程中需要摆正自己的位置。主要有以下几点考虑：垍頭條萊
第一，摆正心态。如果你的心态比较平和，能从点滴做起，从小事情做起，就能逐渐得到领导的赏识，晋升只是个时间问题。心态非常重要，在工作中应该不断地摆正自己的心态，使自己的发展和提升成为自然的事情。
第二，少说多做。作为一个职场新人，过多地指手画脚似乎是不太合适的事情。领导决定晋升决策的时候更多的还要看你的工作业绩，看你做了哪些事情，做好了哪些事情。所以，要想尽快获得晋升，你必须从现在开始行动起来，去做事情，去用实际的行动和真实的业绩赢得领导的赏识。頭條萊垍
第三，与众不同。现在的职场竞争非常激烈，一无所长的人即使你再努力再肯干，也很难获得晋升和赏识，因为你能做到的别人也同样可以做到，晋升的机会没有理由会青睐一个一无所长的人。职场喜欢与众不同的人，所以做得与众不同也是助你成为职场领袖的一个关键因素。
第四，善于处理人际关系。良好的人际关系是人生的一笔财富。人际关系处理不好，寸步难行;人际关系处理好了，你就拥有了厚实的群众基础，拥有了驾驭部门员工的能力和技巧，上司自然放心把晋升的职位给你了。
第五，帮助上司提高绩效。实践表明，获得上司赏识和信任的最重要的一点是帮助你的上司完成工作。上司的工作都是通过下属来完成的，下属完成得好坏决定了他的业绩的好坏。因此，一定要尽可能地帮助你的上司完成工作，与上司一起进步。垍頭條萊
一、确定职业倾向的四个原则垍頭條萊
（一）择己所爱垍頭條萊
（二）择己所能
（三）择己所需
（四）择己所利
二、职业生涯发展途径之组织内部发展頭條萊垍
（一）组织内部发展的三个方向條萊垍頭
1、纵向发展：同一工种不断提升层次
2、横向发展：切换适合自己的岗位頭條萊垍
3、核心发展：承担更多权威与责任頭條萊垍
（二）组织内部发展的七条原则
1、始终追随胜利者工作
2、对公司要忠诚。但如果过度的忠诚会危害你的前途，也不妨“骑驴找马”另找明主。條萊垍頭
3、能够调和公司整体的利益与员工个人的需求，懂得毅然去做可能不受同事欢迎的决策。垍頭條萊
4、如果上述决策使某些人受到伤害，要与受害者沟通你的理由。
5、招揽优秀的人才来弥补你在专业知识及技术上的不足。
6、了解其他高级主管的优点及缺点。
7、力求发挥所长，使公司受益。
三、职业生涯发展途径之组织外部发展垍頭條萊
（一）外部发展的时机頭條萊垍
1、如果你在一家公司很早就晋升到了高阶，想更上层楼，需要等待的时间太长
2、由于你最近的成功表现，使你的身价大幅提高
3、如果觉得在现在的职位上并没有获得充分的重视垍頭條萊
4、如果你的公司在竞争中落后，而你又无力使公司迎头赶上时
5、如果公司改组或变动时你的前程计划受到阻碍的时候
6、如果你有更高的眼界或是新的理想的时候
一、职业目标垍頭條萊
职业目标是职业规划的重点，其正确与否直接关系着事业的成败。寻找适合自己的职业目标，应该从以下四点考虑：自身性格与职业的匹配度;兴趣爱好与职业的匹配度;自身特长与职业的匹配度;所选职业的发展趋势。
从职业目标上看，凌小姐缺少清晰明确的职业目标。要摆脱目前的状态，须先确定自己的职业目标。頭條萊垍
二、职业发展路径垍頭條萊
职业目标的不同决定了发展路径的不同，以凌小姐为例，如果把行政管理作为职业目标，目前的文员工作是比较符合这个目标的发展路径的。文员——行政助理——行政主管——行政经理——行政总监，可以算是一条很清晰的发展轨迹。
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在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。 把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。 “双阶梯”方式 所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。 实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。 一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、中、高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。 要点和原则 1.标准明确：标准的制定是双阶梯规划，尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。 2.措施配套：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。 3.公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。 4.区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。 5.相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。 6.保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。 回旋发展路径方法 如文章开头案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职分几种情况区别对待： 1.有管理素质者：技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技术、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合型等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。 2.无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。 3.多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。
